Paul Bessems 01-07-2016

Volgens de conclusie van het filosofisch kwintet (26-6-2016), heeft de Europese Unie, zeker na de Brexit, vooral te maken met een organisatievraagstuk. Dat doet mij als organisatiekundige natuurlijk deugd. Wat mij minder deugd doet is dat ik niet verwacht dat voor de oplossing van dit vraagstuk meer organisatiekundigen ingezet zullen worden. De kans is veel groter dat het probleem met hetzelfde denkkader wordt opgelost als waarmee het ontstaan is. Of is er misschien toch hoop na de zoveelste crisis?

Het organisatievraagstuk dat we moeten oplossen vraagt een brede en diepe analyse, kennis van de organisatietheorie en het kunnen toepassen van moderne organisatiemodellen en organisatietechnologieën. Niet alleen binnen Europa, maar ook binnen Nederland zijn er tal van organisatieproblemen die met het verkeerde perspectief en vaak door verkeerde experts worden opgelost. Actueel zijn bijvoorbeeld de problemen in de (thuis)zorg, het rendementsdenken in het onderwijs, onze (digitale) veiligheid, financiële crisis en nu de gevolgen van de Brexit.

We ervaren in Europa een aantal in potentie ontwrichtende organisatieproblemen: klimaatvluchtelingen, snel stijgende kosten van onze welvaart in combinatie met dalende productiviteit, privacy, ondemocratische macht van grote instellingen en techbedrijven, ongelijke verdeling van werk, inkomen en vermogen, het opraken van schaarse grondstoffen en de opwarming van de aarde. Dit zijn allemaal problemen die door mensen veroorzaakt zijn en ook weer door mensen opgelost kunnen worden. We hebben in het verleden al vaker ontwrichtende problemen opgelost. Denk aan armoede, apartheid en emancipatie. We zijn dus als mens tot veel toe in staat.

We kunnen bovenstaande problemen samenvatten tot welvaartsprobleem. We zijn de afgelopen tweehonderd jaar, mede dankzij ondernemers, juristen, politicologen en economen, in staat gebleken zes keer (!) zoveel welvaart te creëren. Het is nu zaak om dat wat we hebben, te verduurzamen. Daar hebben we een ander systeem en andere experts voor nodig. Maar we worden nog steeds ‘geregeerd’ door directeuren, bankiers, juristen en economen. Dat was prima ten tijde van de industriële revolutie en de wederopbouw. Maar we zitten nu in de overgang van een systeem dat gericht is op steeds meer welvaart ‘produceren’, naar een systeem dat gericht is op het verduurzamen van wat we hebben. Na de crisis van 2008 en de Brexit hebben we behoefte aan ‘Europe by Design’

Inleiding
Een organisatiekundige, of meer specifiek een organisatieontwerper, bekijkt een organisatievraagstuk vanuit een historische analyse én vanuit meerdere perspectieven als: ecologie, economie, politicologie, psychologie, sociologie, techniek. Helaas missen veel bestuurders, en de experts die ze raadplegen, vaak de diep en brede kennis die nodig is voor het analyseren en oplossen van organisatieproblemen. Ondanks het feit dat we steeds organisatieproblemen ervaren (denk aan de Brexit), worden er weinig organisatiekundigen ingezet. Je ziet ze niet op televisie, je hoort ze niet op de radio en leest er weinig over in de krant.

Als er al over gesproken wordt, is het door economen die het vakgebied van de organisatiekunde erbij ‘gekaapt’ hebben.

Hoe zou het toch komen dat we zo weinig organisatiekundigen zien, horen of erover lezen? Enerzijds komt dit volgens mij omdat velen een verouderd perspectief hebben. We verwachten iets anders, terwijl we hetzelfde blijven denken en doen. We denken dat we een economisch probleem hebben, maar dat is niet zo. We produceren veel meer dan we effectief nodig hebben. We kennen nauwelijks materiele schaarste meer. We hebben hooguit een verdelingsprobleem. Anderzijds zien we weinig organisatiekundigen omdat ‘de groep’ wellicht geen eigen identiteit heeft en daarbij bescheiden is. Het is niet echt een aparte wetenschap met eigen faculteiten, er is geen Nobelprijs voor organisatiewetenschappen en er bestaat ook niet echt een herkenbaar woord om de groep te binden zoals econoom of socioloog. Daarom introduceer ik maar het woord: organisatioloog.

We hebben in ieder geval binnen Europa een organisatievraagstuk op te lossen. En ook al weigert premier Rutte zich hierover uit te spreken: we hebben een nieuw perspectief, een nieuwe stip op de horizon nodig. We hebben een nieuw verlangen nodig, een nieuw geloof waar steeds meer Nederlanders én Europeanen in willen en kunnen geloven. En dan heb ik het niet over de simpele kreet van Donald Trump: ‘Make America Great Again’ terwijl hij een petje ‘Made in China draagt’. Ik heb het over een breder en dieper verlangen van de mens. Antoine de Saint-Exupéry zei het als volgt: ‘Wanneer je een schip wilt bouwen breng dan niet alleen de mensen bij elkaar om hout aan te slepen en taken te verdelen, maar leer de mensen ook te verlangen naar de eindeloze zee.’ Volgens een oud Chinees gezegde hebben we als mens maar drie basisbehoefte om gelukkig te zijn: iets om van te houden, iets om te doen en iets om op te hopen. Het wordt tijd dat we onze wanhoop omzetten in hoop.

Vanuit die gedachte en met hulp van de organisatioloog kunnen we samen aan onze nieuwe toekomst van Europa bouwen. De uitdaging van Europa moet zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden en te organiseren, op een zodanig manier dat ook de meest fervente Brexiteer zich snel weer willen aansluiten. Een Europa dat zich inzet voor de organisatie van een duurzame vrede, vrijheid en welvaart. Een Europa dat een voorbeeldfunctie heeft voor de rest van de wereld.

 In dit artikel wil ik dieper ingaan op de kansen voor Europa. Door het organisatievraagstuk, waar de Europese Unie zich voor gesteld ziet, verder te verdiepen en naar een oplossingsrichting te zoeken. Voor een goede analyse gebruik ik een vergelijkbaar voorbeeld uit het verleden (het ontstaan van Nederland uit de Zeven Provinciën) en een actueel voorbeeld in Nederland (minder provincies, grotere gemeentes). Na deze twee voorbeelden geef ik een oplossingsrichting, voor het organisatievraagstuk waar Europa voor staat. Maar eerst begin ik met een verdere analyse van het probleem dat ik wil oplossen.

 Voor of tegen?
Ik ben niet voor of tegen Europa, want dan kun je niet zijn. Europa is niet hetzelfde als de Europese Unie met instellingen als de Europese Commissie, het Europese Parlement of de Europese Centrale Bank. Dat zijn nieuwe instituten die zijn ontstaan bij de vorming van de Europese Unie. Bezien vanuit de organisatietheorie is een instituut een vorm van organiserend vermogen tussen vraag en aanbod. Bijvoorbeeld de vraag naar een veilig welvarend Europa en het aanbod van mensen en middelen die hiervoor kunnen zorgen.

Een van de belangrijkste opdrachten voor een organisatioloog is vraag en aanbod zo frictieloos mogelijk bij elkaar te brengen. Een belangrijke vraag voor de toekomst van de Europese Unie is dan ook: gebruiken we wel het juiste organiserend vermogen (lees: zo frictieloos mogelijk), voor de vragen die er liggen en de mensen en middelen die er zijn?

Misschien vraag je je af: wat is dat, organiserend vermogen? Als je gewend bent te denken in bedrijven, instellingen en overheden, als ideale vormen om gemeenschappen te organiseren, lijkt het begrip organiserend vermogen abstract. Voor Carl Benz was de lopende band van Henry Ford, als organiserend vermogen, ook abstract. Zijn perspectief was het ambachtelijk produceren en ‘consumeren’ van auto’s. Hij had weinig verbeelding bij massaproductie.

Zo denken veel beleidsmakers in Brussel (maar ook in Den Haag) dat bedrijven de meest ideale vorm zijn om werk, en overheidsinstellingen de meest ideale vorm is om gemeenschappelijkheden te organiseren. Ze denken dat je het organiserend vermogen om auto’s te maken ook kunt gebruiken voor de organisatie van onderwijs, zorg en veiligheid. Volgens veel economen zij markten inert. Het maakt dus niet uit of je zorg via het gezin organiseert of via een instelling. Het organiserend vermogen zou geen invloed hebben op het product of de dienst. Het blijkt steeds vaker dat deze aannames niet juist zijn.

Door enerzijds de toenemende afstand tussen burger en overheid, en anderzijds de aanwezigheid van nieuwe technologieën zoals het Internet en concepten zoals hybride organiseren en blockchain organiseren, mag duidelijk zijn dat we toe zijn aan een dialoog over de vraag: welk organiserend vermogen past het beste bij de uitdagingen waar we in Europa voor staan? Kunnen we de bestaande vormen blijven gebruiken of moeten we terug naar te tekentafel voor een nieuw ontwerp, ook wel ‘Europe by Design’ genoemd.

Ja, ‘Europe by Design’ is abstract. Maar abstract betekent eigenlijk: afwijkend van wat je gewend bent en ontdaan van nutteloze details om zo een meer fundamenteel en duurzaam perspectief te zien. En dat is precies wat we nu nodig hebben. We moeten ons ontdoen van zaken die om welke reden dan ook zo ontstaan en gevormd zijn, maar nutteloos zijn en we moeten beginnen na te denken over ‘Europe by Design’.

We moeten stoppen met Brownfield organiseren (veranderen) en beginnen met Greenfield organiseren (vernieuwen). Natuurlijk kunnen we ons niet afsluiten van de dagelijkse problemen in Europa zoals de vluchtelingen- en schuldencrisis. Daarom moeten we een brug bouwen terwijl we eroverheen lopen. Dat is moeilijk, maar niet onmogelijk. Nu repareren we elke jaar de dakgoot, maar die blijft lekken omdat de fundamenten rot zijn. Een ideale vorm is te werken via een dubbelbesluit: én we lossen praktische problemen op, maar met eenzelfde budget en op eenzelfde niveau belegt, beginnen we ook een lange termijn vernieuwingsprogramma.

Dat betekent dat we moeten gaan nadenken met een nieuw perspectief: los van bestaande perspectieven van vastgeroeste functies en instellingen met oud DNA. Je kunt de geschiedenis niet veranderen, maar wel de toekomst. Schrijfster Maria Robinson hierover: ‘Nobody can go back and start a new beginning, but anyone can start today and make a new ending’.

Wat is het probleem?
Het probleem bij veel mensen is niet zozeer de Europese gedachte, maar de technocratie en de bureaucratie in Brussel. Deze zijn gegoten in grote logge instellingen die ook nog eens elke maand van de ene naar de andere locatie verhuizen. Het past niet meer in deze tijd en het is terecht dat burgers hier boos over worden. Net zo als het terecht is dat particulieren en MKB bedrijven wel gewoon belasting betalen, terwijl degene die zich dure adviseurs kunnen veroorloven dit kennelijk niet hoeven te doen. Als dan blijkt dat de dure Europese instellingen daar onvoldoende aan kunnen doen, gaan mensen zich terecht afvragen waarom ze zoveel geld aan Brussel betalen. Uiteraard doet Brussel ook goede dingen, denk aan de nieuwe privacywet, roamingkosten die omlaag gaan etc., maar daar wordt dan weer weinig over gecommuniceerd.

Naast de dure en logge instellingen is een ander en eerder aangehaald probleem een fundamenteel probleem dat veel beleidsmaker denken (of er misschien helemaal niet over nadenken) dat ‘het bedrijf’ of ‘de overheidsinstelling’ de ideale of misschien zelfs de enige vorm van organiserend vermogen is voor werk en welvaart. Ze zijn nog blijven hangen in het industriële tijdperk, terwijl we toch echt migreren naar een digitale en duurzame en hopelijk vreedzame samenleving.

Het probleem zit ook in het woord organisatie dat twee betekenissen heeft. Zo is bijvoorbeeld de Europese Centrale Bank een organisatie (fiscaaljuridi­sche entiteit) en de ECB heeft een organi­satie (heeft organiserend vermogen). Dat zijn twee verschillende betekenissen voor het­zelfde woord. Meestal leidt organiseren wel tot een organisatie, maar het hoeft niet.

Voor ‘Europe by Design’ is vooral de betekenis ‘organiserend vermogen’ belang­rijk. Er zijn verschillende vormen van organiserend vermogen waarmee we werk, welvaart en bijvoorbeeld veiligheid kunnen organiseren, denk aan: markten, gezinnen, ambachten, bedrijven/instellingen, net­werken en communities. Het zijn allemaal vormen van organi­serend vermogen, net zoals de hiërarchie, de manager, de telefoon en zelforganiserend vermogen dat zijn.

De beweging die we nu in veel landen zien is weg van centrale instituten als organiserend vermogen. Weg van de in de ogen van veel mensen ondemocratische macht in Brussel. Daarbij hebben we technologie (denk aan kennisinfrastructuur, peer-tot-peer, het Internet en de Blockchain), die een groot deel van het organiserend vermogen van de huidige instituten kunnen overnemen. Met nieuwe technologieën kunnen we schaalbaar én flexibel organiseren. We hebben technologie waarmee je wereldwijd verbindingen kunt maken, terwijl je lokaal maatwerk kunt blijven leveren. Maar nee, ondanks deze veilige technologie, gebruiken we in Nederland nog steeds het rode potlood om te stemmen.

Schaalbaar én flexibel, centraal én decentraal in één vorm? Dat lijkt tegenstrijdig, maar het is mogelijk en zeker ook wenselijk. De kunst is organiserend vermogen te gebruiken wat én schaalbaar én flexibel is. Het Internet, de Blockchain en Decentralized Autonomous Organizations (DAO), zijn daar voorbeelden van, mits goed gebruikt. We hebben de technologie om productiever te worden. Hierdoor kunnen we surplustijd gebruiken om taken uit te voeren die de overheid terugbrengt naar de burger.

De huidige (Europese en Nederlandse) overheidsinstellingen zijn nog erg industrieel georganiseer en daar moeten we een keer vanaf en nu is wellicht de tijd rijp daarvoor. We hebben ze niet meer nodig. Ze worden om verkeerde reden in stand gehouden door mensen met oud DNA. We weten dat de omvang van de overheid geen politieke keuze is, maar een gevolg is van de ‘ziekte van Baumol’. Op dit moment lijkt de belangrijkste doelstelling van ons politiek economisch systeem: het creëren van werkgelegenheid. Maar we vragen ons niet meer af wat werk eigenlijk is en waarom we werk organiseren.

We moeten nu constateren dat het ontwerp en de uitvoering van de Europese Unie als samenwerkingsverband van staten met supranationale instellingen, niet slim is. De vraag is of er eigenlijk wel een ontwerp gemaakt is en of dit ontwerp wel gebaseerd is op organisatieontwerpprincipes? De Unie is volgens mij niet ontstaan uit een ontwerp door het toepassen van organisatieprincipes, maar is het gevolg van een opportunistisch politiek en economisch gedreven proces. Het begon goed bedoeld als oplossing voor een veilig en productief Europa.

Als je naar de achtergrond van politici, bestuurders en experts kijkt die nu ook weer op nationale televisie verschijnen om te verklaren waarom het mis ging met de Brexit en wat er aan gedaan moet worden zijn dat meestal mensen met een achtergrond in economie, recht, bestuurskunde of politicologie. Het zijn bestuurders en geen ontwerpers. Het zijn machthebbers en je wordt machhebber als je consequent oud DNA toepast. Dan kom je bovendrijven omdat oud DNA in het belang is van de status quo. Zelden zie je organisatiologen die veel meer gewend zijn vanuit een nieuw, breed en diep perspectief te kijken en gebruik te maken van principes en patronen die al lang en breed bekend zijn.

Naast ontwerpprincipes is de vraag ook wat we van het verleden kunnen leren. De ontwikkeling van de Europese Unie staat (natuurlijk) niet op zich zelf. Brexiteers en populisten, die terug willen naar de soevereine staat, kennen waarschijnlijk de geschiedenis niet of onvoldoende. Misschien kennen ze geschiedenis wel, maar gebruiken ze deze niet omdat het ze niet zo goed uitkomt. Maar wie de geschiedenis niet kent of gebruikt, is gedoemd hem te herhalen. Wie daarentegen de geschiedenis kent, verwacht de toekomst.

De vraag die aan Nederlandse populisten gesteld zou moeten worden is: betekent terug naar Nederland en terug naar de gulden, ook terug naar de Zeven Provinciën met verschillenden munten, maten en belastingtarieven? Want waarom zou je terug willen naar iets wat op een vergelijkbare manier is ontstaan als waar je nu tegen bent?

Hier het voorbeeld van de Bataafse republiek en hoe Nederland ontstond uit acht soevereine staten: Groningen, Friesland, Overijssel, Gelderland, Utrecht, Holland, Zeeland, en Drenthe.

Voorbeeld Bataafse Republiek
Voor 1795 bestaat de Bataafse Republiek vooral uit de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden en Bataafs Brabant. Er is op dat moment een situatie, die vergelijkbaar is met de ontwikkeling van de Europese Unie op dit moment. De oude Republiek is, door haar gedecentraliseerde structuur, niet effectief en efficiënt om bijvoorbeeld de veiligheid van haar overzeese belangen te behartigen. De afzonderlijke provincies zijn soeverein, net als de afzonderlijke lidstaten van de Europese Unie nu. Om besluiten te kunnen nemen, is ieders instemming nodig. Hierdoor is de besluitvorming erg traag en in tijden van crisis niet effectief. De Bataafse Republiek zorgt voor een overgang naar een meer gecentraliseerde infrastructuur, met een eigen munteenheid, maten en gewichten, geharmoniseerde belastingheffing en uniforme rechtspraak. In die tijd zijn er gewesten en provincies, die het niet zou nauw nemen met de begroting, met financiën en belasting heffen. Die situatie is vergelijkbaar met landen binnen Europa, bijvoorbeeld Griekenland en Italië, die ook nu anders aankijken tegen het heffen van belastingen.

Het Ministerie van Financiën is samen met het Ministerie van Binnenlandse Zaken, Buitenlandse zaken, Justitie en Defensie, één van de eerste ministeries van de Bataafse Republiek (vergelijkbaar met Europese instellingen nu, maar zeker niet hetzelfde). Het Ministerie van Financiën bestaat al sinds 1798. Met de staatsregeling voor het Bataafse volk, worden in 1789 een aantal agenten (ministeries) ingesteld waaronder het agentschap voor financiën. Het ontstaan van het Ministerie van Financiën valt samen met een belangrijke staatsontwikkeling. Met de regeling ontstaat een eenheidsstaat en verdwijnt de federatie van de Republiek der Zeven Verenigden Nederlanden.

Op 17 mei 1799 ontvangt de eerste Agent van Financiën, Alexander Gogel, zijn eerste instructie. Onder zijn leiding wordt het eerste nationale belastingstelsel ontworpen, dat in 1806 wordt ingevoerd. Met de nieuwe belastingwet wil Alexander Gogel de belastingdruk in de verschillende provincies gelijk maken. Ook komt er een ambtelijk apparaat (de belastingdienst), om belastingen te berekenen en te innen.

Het ontstaan van de Bataafse Republiek en daarmee Nederland, kent vergelijkbare patronen als het ontstaan van de Europese Unie. Het getuigt van weinig historisch perspectief om nu te hunkeren naar Nederland en de gulden, omdat ook Nederland en de gulden ontstaan zijn na, in dit geval de integratie van een aantal provinciën. Ook nu pleiten een aantal politici en deskundigen voor de oprichting van een Europees Ministerie van Financiën, dat toezicht moet houden op begrotingen, op een bankenunie en op het (internationaal) bankwezen binnen Europa.

Ondanks de situatie, dat sommige gebieden[1] in Europa autonoom willen worden (maar toch verbonden willen zijn met de Europese Unie), is de tendens (historisch patroon), dat we als mens en maatschappij, ons volgens biologische patronen ontwikkelen. Een belangrijke drijfveer voor onze biologische ontwikkeling is economy of scale. We streven naar efficiency en worden steeds meer onderdeel van hetzelfde ecosysteem.

We bestaan uit netwerken en deze netwerken groeien steeds meer in elkaar. Gebieden die zich af willen splitsen doen dat niet, om niet meer economisch samen te werken of infrastructuren op elkaar af te stemmen, maar om een eigen identiteit te bewaren en minder te hoeven afdragen aan centrale overheden waarop ze geen invloed meer hebben. Mensen vinden belasting betalen niet leuk. Niet omdat ze niet inzien dat je sommige zaken beter gezamenlijk kunt organiseren, maar omdat het verplicht is en ze onvoldoende invloed en controle hebben.

Autonomie is meestal psychologisch (identiteit) en sociaal cultureel gedreven en niet infrastructureel. Er is dus behoefte aan schaalbaarheid, dit hoeft echter niet geleverd te worden door traditionele en fabrieksachtige vormen van organiserend vermogen zoals de huidige Europese instellingen. Daarbij moet er onderscheid gemaakt worden in de organisatie van middelen (infrastructuur kun je opschalen), en mensen (moet je flexibel houden, maatwerk en decentraal). Er wordt binnen het Europese project onvoldoende rekening gehouden met deze twee verschillende snelheden.

Een ander, vergelijkbaar voorbeeld, van het organisatievraagstuk waar Europa mee worstelt, is de vraag hoe we binnen Nederland het beste bepaalde processen van de overheid op gemeentelijk niveau kunnen organiseren. Ook daar geldt een goede balans tussen schaalbaarheid en flexibiliteit.

Nederland nu
In het regeerakkoord van het kabinet Rutte II willen de coalitiepartijen, VVD en PvdA, dat over een paar jaar, voor het uitvoeren van bepaalde taken er alleen nog maar gemeenten over zijn met meer dan honderdduizend inwoners. Op dat moment tellen maar 25 van de 415 gemeenten, meer dan honderdduizend inwoners. Verder willen ze kijken of het aantal provincies kan worden teruggebracht tot vijf landsdelen[2].

De reactie op dit beleid is al snel dat burgers van buurgemeentes niet bij elkaar willen horen. Randgemeentes rond een grote stad willen niet opgeslokt worden. Maar dat bepaalde gemeentes bepaalde taken (bijvoorbeeld jeugdzorg), gezamenlijk uitvoeren, wil niet zeggen dat gemeentes ook juridisch moeten fuseren. Dat was in de media vaak wel de reactie van burgers[3]. Ook hier wordt weer een traditionele denkfout gemaakt, door een gemeente alleen te zien als een juridische entiteit en niet als organiserend vermogen.

Een gemeente is veel meer dan alleen de burgemeester, het gemeentebestuur of de gemeentegrens. Een gemeente bestaat in de eerste plaats uit de kleinste bouwsteen (de burger) en de verbinding tussen burgers. De uitvoering van bijvoorbeeld jeugdzorg, hoef je als gemeente niet alleen te doen en kun je onderbrengen in een commonality, die je op een bepaalde manier, samen met een aantal gemeentes, kunt organiseren. Dit staat los van de identiteit, gemeentegrens of de juridische entiteit. Je kunt zelfs samenwerken met steden over de hele wereld. Nieuwe technologie kent geen fysieke grenzen, waarom zien de beleidsmakers deze dan nog wel?

Een gemeente zou vooral organiserend vermogen moet zijn. Een hulpmiddel om vraag en aanbod zo frictieloos mogelijk op elkaar af te stemmen. Dat is de kern van organiseren. Gemeentes (in de betekenis van organiserend vermogen), worden steeds groter. Dat zit in onze natuur, we worden gedreven door economy of scale. Voorbeelden van groei zijn dorpen die samengaan onder een nieuwe gemeente (gemeentelijke herindeling), steden die omliggende dorpen annexeren, plannen om provincies samen te voegen, maar ook de vorming van de Europese Unie. Deze ontwikkelingen zijn niet nieuw (zie ook Bataafse Republiek), onze hele evolutie is gebaseerd op de drijfveren: economy of scale en het verhogen van de overlevingskansen (adaptie, flexibiliteit). Onze hele natuur, dus ook woon- en werkorganisaties, zijn netwerken en ze volgen vergelijkbare natuurlijke (organisatie) patronen.

Dat betekent dat we voor ‘Europe by Design’ het beste kunnen uitgaan van patronen die we ook in de natuur zien: een balans tussen schaalbaarheid en flexibiliteit, tussen groei en adaptievermogen, tussen samenwerken en concurreren. Organisaties kunnen niet oneindig zelfstandig groeien. Ze botsen dan met andere organismen, er is te veel concurrentie, er is te weinig ‘voedsel’, of ze moeten te veel inleveren op flexibiliteit. Omdat er een grens is aan zelfstandige groei van organismen en organisatie, groeien bedrijven en steden niet altijd zelfstandig of autonoom verder, maar gaan samenwerkingsverbanden aan. De richting is steeds: een balans tussen economy of scale en aanpassingsvermogen. Het doel van de oplossing is steeds een frictieloze coördinatie tussen vraag en aanbod.

Een oplossingsrichting voor Europa
Steden, bedrijven en overheden werken dus steeds meer samen in regionale communities (zie bijvoorbeeld regio Brainport Eindhoven). Regionale communities zijn ook communities, die slim kunnen samenwerken met nieuwe organisatiemodellen en infrastructuren zoals hybride organiseren, blockchain organiseren en Weconomics. Steeds meer werk en welvaart wordt georganiseerd vanuit regio’s waarbij een stad, een groep steden, een regio, maar ook een groep landen (al dan niet via de Europese Unie), slim kunnen samenwerken. Het probleem is ook niet dat we niet weten hoe het moet. Het probleem is dat we geconditioneerd zijn en er teveel mensen met oud DNA aan de macht zijn en willen blijven. We zijn nog teveel verzuild vanuit de oude organiserende vermogens of verticale zuilen (lees gemeentes, bedrijven etc., ieder met hun eigen belang). We moeten van verticaal organiseren naar verticaal én horizontaal organiseren. De hulpmiddelen hiervoor zijn er al lang. Het ontbreekt nog aan inzicht, wil en doorzettingsvermogen.

Nieuwe organisatiemodellen en technologieën zijn holistisch (deel en geheel) en zorgen ervoor, dat er schaalvoordelen te halen zijn via de infrastructuur, maar dat afzonderlijke mensen en gemeenschappen (wijken, steden, regio’s, landen) hun eigen identiteit kunnen bewaren. Een nieuw model organiseert de overeenkomsten in commonalities (samen bijvoorbeeld de ICT-infrastructuur rondom jeugdzorg organiseren), en verschillen in communities (contact tussen hulpverlener en jongeren wordt lokaal georganiseerd en professionals kunnen met elkaar concurreren om de kwaliteit te blijven verbeteren).

Wanneer we Europa slim willen organiseren, moeten we niet naar de bestaande instellingen kijken (niet redeneren vanuit het aanbod), maar moet we redeneren vanuit de vraag en daar passend organiserend vermogen bij zoeken. Het is vanuit organisatiekundig perspectief niet te begrijpen dat er 28 lidstaten zijn en dus ook 28 eurocommissarissen met ieder een eigen vraagdomein. Dat betekent dat wanneer de unie uitbreidt er ook vraag gecreëerd wordt. We leven in een omgekeerde wereld. Niet het aanbod moet bepalend zijn, maar de vraag. Maar zolang de overheid het beleid voert van én innoveren én volledige werkgelegenheid zullen er meer bull-shit banen bijkomen.

We hebben geen behoefte aan referendum met een simpele ‘ja-nee’ vraag over de toekomst van Europa. We hebben meer behoefte een brede maatschappelijke dialoog (in analogie naar de Brede Maatschappelijke Discussie) over de toekomst van Europa. Het resultaat van deze dialoog moet een behoefte beschrijven (de vraag, de finalisatie, de bedoeling van de Europese Unie), waarmee organisatieontwerpers vervolgens aan de slag kunnen. Eigenlijk vraagt de architect aan de toekomstige bewoners van het Europese Huis wat hun woon wensen zijn.

Het wordt tijd voor een brede maatschappelijke dialoog om de beleidsmakers en politici een stip op de horizon en een kader te geven waarbinnen ze gaan opereren: niet het komend jaar, niet de komende kabinetsperiode, maar de komende decennia. We zijn het verschuldigd aan onze kinderen. Want wie durft nog met zekerheid tegen zijn of haar kinderen te zeggen dat ze het beter zullen hebben? Want dat was toch steeds de bedoeling van vooruitgang? Of, zoals professor Hans Schellnhuber[4] het zegt: ‘Do you want to be part of the generation that screwed up the planet for the next 1,000 years?’ De vraag is de huidige manier van denken en doen ons verder brengt of verder weg brengt?

Brede dialoog
In de jaren zeventig van de vorige eeuw hadden we ook een groot maatschappelijk probleem als gevolg van de oliecrisis in 1973. Hierdoor werd tussen 1981 en 1983 een eerste en tevens laatste Brede Maatschappelijk Discussie gevoerd over ons energiebeleid met vooral aandacht voor kernenergie.

Op 2 juni 2005, de dag na het Nederlands referendum over de Europese Grondwet, besluit de Tweede Kamer opnieuw een brede maatschappelijke discussie te willen voeren over de toekomst van de Europese Unie. Deze discussie zou door de regering en het parlement gezamenlijk worden georganiseerd. Maar op 6-10-2005 trokken zowel de regering als het parlement zich terug. De Tweede Kamer had besloten de voorgenomen Brede Maatschappelijke Discussie over Europa definitief af te blazen. De VVD wilde er vanaf het begin niet aan meewerken, de PvdA trok zich later ook terug. Kort daarna besloot de regering zelf in debat te gaan met de burger, zonder betrokkenheid van de Kamer (zie bijvoorbeeld de website Nederland in Europa). Maar dit initiatief kwam niet echt van de grond. Pas in 2007 leidde dit, in voorbereiding op de Europese top van 21 juni 2007, tot een aantal hoorzittingen door de Tweede Kamer over de Europese grondwet.

Naast het kabinet vond ook een groep Nederlanders dat het toch noodzakelijk was om verder te praten over de toekomst van Nederland in Europa. Daarom vonden ze dat dit debat net zo goed – of misschien zelfs beter – als burgerinitiatief georganiseerd kan worden. Dit zogenaamde Europadebat werd in mei 2006 gestart en duurde maar enkele maanden. Historisch gezien is er dus een fragile verhouding tussen de toekomst van Europa en de dialoog met burgers.

We hebben waarschijnlijk minder behoefte aan een instrument dat vanuit de overheid geïnitieerd of gedragen wordt (top down). We hebben meer behoefte aan bottom up beweging in combinatie met inzichten van deskundigen. Daarbij moet de dialoog niet alleen gaan over Europese zaken, maar vooral ook over zaken dichter bij huis: hoe organiseren we veiligheid, zorg en welvaart in de wijk? Wanneer daarbij op een hoger niveau organiserend vermogen nodig is, zal dat wel blijken (wijk -> gemeente -> provincie -> land -> Europa).

Misschien hebben burgers minder behoefte aan en Europees buurthuis (Europese instellingen) en hebben ze genoeg aan hun eigen huis of een buurthuis op gemeentelijk, provinciaal of landelijk niveau. Het is de taak van deskundige om minder deskundige te informeren over inzichten uit theorie en verleden met betrekking tot het organiserend vermogen dat het beste past bij de vraag. Of zoals Albert Einstein het zei: ‘Those who have the privilege to know have the duty to act.’ We weten natuurlijk ook wel dat je sommige zaken beter op Europees niveau kunt regelen. Denk aan klimaat, infrastructuur en veiligheid. Maar dat moet er niet toe leiden dat Europese instellingen die hiervoor zorgen ook andere beleidsterreinen naar zich toe trekken om de eenvoudige reden dat ze willen blijven bestaan (en steeds nieuw werk erbij zoeken).

Europa by Design
De grootste uitdaging in het organisatieontwerp voor Europa lijkt de balans tussen schaalbaarheid en flexibiliteit, tussen het organiseren van overeenkomsten en verschillen in één ontwerp. Het is mogelijk overeenkomsten en verschillen samen te organiseren. Sterker nog, volgens Jan Bommerez is dat wat de meest effectieve teams en organisaties doen: ‘They hold the tension of the differences while staying connected.’ Maar op dit moment lijkt het erop dat de EU alleen wil opschalen zonder rekening te houden met sociaal culturele verschillen. Infrastructuur en identiteit worden met dezelfde snelheid geïntegreerd en dat is niet slim.

De Europese Unie is een complex gebeuren. Een deel van de Europese Unie, bijvoorbeeld de Europese instellingen, is ‘opnieuw’[5] gebouwd. Een ander deel van de unie (de lidstaten) bestaan al langer. De Europese Unie kun je vergelijken met een dorp van 27 huizen[6] (de lidstaten) en in het midden een dorpshuis (de Europese instellingen). In je eigen huis heb je het zelf voor het zeggen: je bepaalt zelf wie er in en uit mag, welke huisregels er gelden, hoe vaak je het gras maait en hoe je je kinderen opvoedt. Maar het dorpshuis is er ook en biedt veel voordelen: bijvoorbeeld goedkoper boodschappen doen, je beter kunnen beschermen of gewoon gezellig samenzijn. Wanneer je gebruik maakt van het dorpshuis, moet je bijvoorbeeld economisch voordeel inruilen voor het nadeel van minder zeggenschap en soevereiniteit.

De relatie tussen mens en gemeenschap, is altijd een moeilijke relatie geweest. We weten dat ze niet zonder elkaar, maar vaak ook niet mèt elkaar kunnen. Dat is met de Europese integratie niet anders. Het probleem met de integratie van de Europese Unie, (maar dat geldt ook voor andere integraties zoals de nationale politie of de eerder genoemde integratie van gemeenten en provincies) is, dat er geen onderscheid gemaakt wordt tussen economy of scale voordelen (vooral in de infrastructuur en internationale economie) en sociaal culturele verschillen (eigen identiteit en lokale economie). Binnen de Europese Unie, maar ook bij de organisatie van onderwijs, zorg en veiligheid, moeten we veel meer onderscheid maken tussen het organiseren mensen (flexibiliteit en eigen identiteit) en middelen (economy of scale).

Ondanks de ‘nieuwbouw’ van de Europese Unie, blijven de sociale, culturele en economische verschillen tussen de lidstaten bestaan en heeft elk land te maken met een lange traditie. Het ‘Europese Unie project’ en daarbinnen het Europroject, geven aan dat het moeilijk is om nieuwbouw te plegen, wanneer je uitgaat van een oud denkkader (voortdurende economische groei) en wanneer je alle materialen van je vorige huis wilt gebruiken in je nieuwbouw (lees: belangen en legacy meenemen[7]).

‘Europe by Design’ draait het om: eerst een ander denkkader, andere fundamenten, een andere visie en daarna opnieuw opbouwen vanuit de kleinste bouwstenen (mens en middel, vraag en aanbod). Eerst een ander gebouw en dan pas kijken wat je van de ‘oude wereld’, van de oude meubeltjes en materialen nog kunt gebruiken. Eens in de zoveel tijd moet je gewoon een volledig nieuw huis bouwen, daar ontkom je niet aan. Van de geschiedenis moet je zoveel mogelijk de voordelen plukken (leren) en zo min mogelijk nadelen hoeven over te nemen, dat zou een ideale mix zijn voor ‘Europe by Design’.

Conclusie: hoe nu verder?
Europa gaat verder, het is een continent, er wonen mensen en we hebben problemen op te lossen. Deze meeste van deze problemen zijn overigens mensproblemen: door mensen veroorzaakt en dus ook door mens op te lossen. Bij het ontwerpen van organiserend vermogen zijn een aantal eigenschappen belangrijk. Zonder moed, geloof en verbeelding kom je nergens in een wereld vol weerstanden van bestaande organisaties en functies. Belangrijk is te werken vanuit een nieuw perspectief.

Veel bestuurders redeneren vooral vanuit hun eigen perspectief (lees: hun functie en hun organisatie), en proberen problemen op te lossen met hetzelfde denkkader als waarmee ze ontstaan zijn. Ze willen problemen vooral oplossen met hun eigen organiserend vermogen omdat hun inkomen en status daarvan afhankelijk is. Wanneer je een hamer bent ziet de wereld er al snel uit als een spijker. Je eigen functie en organisatie zijn belangrijk en onmisbaar, anders zou je dat werk niet doen. Toch? Maar te lang denken en doen vanuit je bestaande functie en organisatie helpt ons niet verder.

Ook uit de theorie is bekend dat instituten het probleem waar ze de oplossing voor zijn in stand proberen te houden. Of zoals Doz en Kosonen het schrijven: ‘Companies die, not because what they did was wrong, but because they kept doing it for too long.’ Een goed voorbeeld is Kodak dat te lang[8] digitale techniek tegenhield omdat het haar bestaande businessmodel teveel aantastte. Wanneer de Europese instellingen te lang doorgaan op de oude voet, zullen meer referenda volgen en zullen meer mensen afhaken en de oplossing voor hun problemen ergens anders gaan zoeken.

Een aantal suggesties, die ik zou willen doen aan degene die nu gaan nadenken over hoe het verder moet met de Europese Unie na de Brexit:

• Noem Europa geen Brussel meer, dat roept centrale macht op en dat willen mensen niet en dat is ook niet nodig.
• Ga terug naar de kern van organiseren: organiserend vermogen is nodig om zo frictieloos mogelijk vraag en aanbod op elkaar af te stemmen.
• Denk niet vanuit het aanbod, maar vanuit de vraag: toets steeds het probleem dat je als Europese Unie wilt oplossen, zorg dat je inzicht hebt in mensen en middelen die dit kunnen oplossen en ontwerp organiserend vermogen dat frictieloos vraag en aanbod bij elkaar brengt.
• Werk met gelegenheidsgemeenschappen. Je werkt samen in gemeenschappen die voor jouw probleem en context het beste organiserend vermogen bieden tussen vraag en aanbod.
• Organiseer holistisch: een land is een deel (van Europa) en een geheel (verzameling provincies).
• Redeneer vanuit de kleinste bouwstenen (mens en middel, vraag en aanbod) en de verbindingen daartussen.
• Zorg voor een goede balans tussen commonality (samenwerken) en community (concurreren).
• We hebben binnen Europa veel meer overeenkomsten dan verschillen. Redeneer bij organiseren daarom eerst vanuit de overeenkomsten en daarna pas vanuit de verschillen.
• Breng vraag- en aanbod zoveel mogelijk direct met elkaar in verbinding zonder tussenkomst van onnodige hulpmiddelen zoals intituten, instellingen of bedrijven.
• Gebruik verschillende snelheden: middelen zoals een infrastructuur zijn schaalbaar en kun je beter mechanisch organiseren (standaardiseren: denk aan roaming kosten). Mensen zijn flexibel, kun je beter organisch organiseren en vraagt maatwerk (een Griek is niet hetzelfde als een Nederlander).
• Organische groei is de beste groei. Ga niet om oneigenlijke (vaak politieke) redenen landen uitnodigen deel te nemen aan je gemeenschap, maar groei op een natuurlijke wijze.
• Laat je minder leiden door bestuurders, politici, juristen en economen en meer door filosofen, antropologen en organisatiologen.
• Neem afscheid van naoorlogs en industrieel DNA. De wereld waarin we nu leven is niet langer gericht op het produceren van meer welvaart, maar op het beter verdelen ervan en op het duurzaam organiseren van wat we hebben.
• Denk na over de vraag: met wie of wat zijn we eigenlijk in concurrentie. We moeten het concept van concurrentie opnieuw uitvinden. Wanneer we niet langer andere landen als concurrent zien, maar de toekomst van de onze kinderen krijgt samenwerken een andere dimensie. Voordat de toekomst begint moeten we met enige urgentie nog wat problemen wegorganiseren, denk aan klimaatverandering en grondstoffen die opraken.
• We leven steeds meer in een digitale samenleving, ook binnen Europa. Organiseer digitale privacy, productivity & power by design en neem daarbij het individu als uitgangspunt, daarna het proces (in de zin van organiserend vermogen) en daarna pas de organisatie (in de zin van fiscaal juridische entiteit).

Uiteraard is er veel meer te zeggen en te schrijven over de vraag: hoe kunnen we een Europa vormgeven dat beter past bij deze tijd en de behoefte van burgers. Het begint met moed, verbeeldingskracht en een ander perspectief. Ergens in geloven en kunnen verbeelden hoe je daar komt is misschien we de belangrijkste eigenschap wat ons onderscheid van andere primaten. Daarbij mogen we fouten maken. Als we er maar van leren. Dus de vraag is nu: wat kunnen we van de Brexit leren?

Volgens de filosoof Karl Popper moeten we leren van onze fouten. Het is een vereiste om in vrijheid te kunnen leven. Het is ook geen schande om van mening te veranderen. Dan wordt, volgens Popper, je feilbaarheid je kracht. Wanneer je van mening durft te veranderen, komt er beweging in je leven want je weet, dat je beter kan. Om in vrijheid te kunnen leven en onze toekomst open is en niet bepaald, moeten en kunnen we zelf beslissen met welke welvaart we willen leven. We zijn zelf degenen die een bepaalde toekomst, wereld of welvaart willen. Bij het uiteindelijke ‘resultaat’ zijn we wel afhankelijk van gebeurtenissen waar we als mens of mensheid, geen of weinig invloed op kunnen uitoefenen. Volgens Popper is verwerping, en niet bevestiging van inzichten, theorieën en ervaringen, de oorzaak van onze vooruitgang. Niet het handhaven van ons denkkader, maar het voortdurend vernieuwen van ons denkkader is de motor voor vernieuwing.

We zijn bewust en moeten ons de vraag durven stellen wie we zijn, hoe we ons verhouden tot elkaar, tot technologie en tot de toekomst van onze kinderen. Veel mensen leven in wanhoop. Het wordt tijd dat we weer in hoop gaan leven. Het wordt tijd dat we weer ergens naar toe gaan. Dat vraagt eerst leiderschap en daarna ‘Europa by Design’.

[1] Zie bijvoorbeeld Catatonië en Schotland.

[2] Zie ook internet: nrc.nl: ‘Akkoord VVD en PvdA: provincies en gemeenten samenvoegen’ (29-10-2012).

[3] Zie bijvoorbeeld het optreden van minister Ronald Plasterk van Binnenlandse zaken in het tv programma Nieuwsuur op 5-11-2012.

[4] Klimaatexpert en onder andere adviseur voor de Duitse regering en Paus Fransicus.

[5] Dit is niet helemaal waar, eigenlijk komt de Europese Unie voort uit de Europese Gemeenschappen (EG) die weer bestond uit de Europese Economische Gemeenschap (opgericht in 1958), de Europese Gemeenschap voor Atoomenergie (EGA, opgericht in 1957) en de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal (EGKS, opgericht in 1951).

[6] Met het tekenen van het Verdrag van Maastricht (7-02-1992), trad op 1 november 1993 de Europese Unie in werking met 12 lidstaten: België, Denemarken, Duitsland, Frankrijk Griekenland, Ierland, Italië, Luxemburg, Nederland, Portugal, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. Inmiddels tot 23 juni uitgebreid naar 28 en door de Brexit verlaagd naar 27.

[7] Op de eerste Europese top na de Brexit (28-6-2016) zegt Rutte: ‘Dat is ook in het Nederlands belang en daar zit ik hier voor, het Nederlands belang, dat staat 1,2 en 3.’ Hoe kun je met dit soort inzichten naar een verenigd Europa?

[8] In 1974 ontwikkelde Kodak al de eerste kleurenfilter voor digitale beelden.