leiderschap

Wanneer genezen we de ziekte van Baumol?

Paul Bessems Article , , ,

Paul Bessems, 15-02-2015

De omvang van de overheid is geen politieke keuze en het investeren in ICT, HR- en managementconcepten heeft weinig zin als we geen vervangende invulling hebben voor de surplustijd die we creëren als we productiever worden. Deze conclusie kun je trekken wanneer je de wetmatigheid toepast die is beschreven door de Amerikaanse econoom William Baumol (1922). In 1966 schrijft hij, samen met William Bowen, het artikel: ‘Performing Arts: the economic dilemma’. Hierin geeft hij aan dat voor het spelen van een symfonie in de 19e eeuw evenveel mensen nodig zijn als nu. Het blijkt moeilijk om muzikanten productiever te maken, net als kappers of andere dienstverleners. Echter veel, en steeds meer, dienstverleners en ambtenaren zijn vooral informatiewerker geworden. Hier zou je verwachten dat ICT ons productiever maakt, maar volgens Nobelprijswinnaar Robert Solow zie je computers overal behalve in de productiviteitscijfers.

Het artikel van Baumol en Bowen uit 1966 vormt de basis van de wet van Baumol, vaak ook de ziekte van Baumol genoemd. Wanneer je de ziekte van Baumol in de huidige context zou plaatsen, zou je kunnen stellen dat de ziekte uit twee componenten bestaat. Het maakt ten eerste niet uit hoe hard we werken, welke HRM- of managementconcepten we ook toepassen of hoeveel we ook investeren in ICT. Wanneer we geen alternatief hebben voor de tijd die we besparen als we productiever worden, zullen we niet productiever worden en schieten we niet zoveel op met meer, harder of langer werken. Zo laat de VPRO Tegenlicht uitzending van 15-2-2015 zien dat managers waarschijnlijk vervangen zullen worden door coaches, maar hiermee worden problemen niet opgelost, hooguit verplaatst. De tweede component van de wet bestaat uit de situatie dat lonen in de tertiaire en quartaire sector meestijgen met de primaire en secundaire sector (waar we wel veel productiever worden). Maar de loonstijging van bijvoorbeeld artsen en onderwijzers wordt niet gerechtvaardigd door een hogere productiviteit. Hierdoor wordt het gat tussen welvaartskosten en opbrengsten steeds groter. Het is precies dit gat dat ons in de problemen heeft gebracht en zich, met de crisis van 2008 geopenbaard heeft.

>> Klik hier voor het hele artikel

Hybride organiseren in het leiderschapsdomein, deel3

Paul Bessems Article ,

Paul Bessems, 05-02-2015

Wanneer we een concreter beeld willen vormen van ‘de stip op de horizon’, waar veel mensen naar op zoek zijn, is het slim gebruik te maken van principes en patronen die al heel lang gelden. Volgens Stephen Covey zijn er drie constanten in het leven: verandering, keuze en principes. Om te veranderen hebben we allemaal een kern van behoud in ons nodig, van waaruit we kunnen veranderen. Om te veranderen moeten we keuzes maken, met betrekking tot de welvaart waarmee we willen leven. Je kunt betere keuzes maken, wanneer je keuzes baseert op een aantal principes, patronen, waarden of fundamenten. In het boek: ‘Weconomics analyse: waarom onze welvaartsmachine aan vervanging toe is?’, heb ik uitgebreid negen patronen beschreven die, als je ze ‘op elkaar legt’, aangeven waar het naar toe gaat. Oude conditioneringen kun je eigenlijk zien als de laatste fase evolutie waar iedereen mee te maken heeft. Een patroon is een gevolg van evolutie en evolutie is een ‘design without a plan, maar met patronen’. Wil je hier meer over lezen dan beveel ik het boek van Daniel Dennett aan: ‘Darwin’s Dangerous Idea’ (1995). Hierin gebruikt hij de term Universeel Darwinisme: ‘A scheme for creating Design out of Chaos without the aid of Mind’.

>> Klik hier voor het hele artikel

Hybride organiseren in het leiderschapsdomein deel2

Paul Bessems Article , ,

Paul Bessems, 14-12-2014

Veel problemen binnen werkorganisaties (maar ook in de maatschappij) ontstaan omdat we ons eigen korte termijn belang laten prevaleren boven het lange termijn algemeen belang. Ik denk dat je aan dit fenomeen niet zoveel kunt doen vanuit de bestaande machthebbers. Misschien ben je bekend met de Tragedie van de Meent wat hierover gaat (Tragedy of Commons, zie ook pag. 229 in het boek ‘Weconomics analyse: waarom onze welvaartsmachine aan vervanging toe is’). Machthebbers zijn zo gefocust op de korte termijn en zo bezig met hun eigen belang (bijvoorbeeld partijpolitiek), dat ze de gevolgen van hun korte termijn ingrijpen, voor de lange termijn, niet zien (of niet willen zien). We blussen brandjes, maar zijn niet in staat brand te voorkomen. Ik verwijs hierbij ook naar het boek ‘Collaps’ van Jared Diamond waarin het beschrijft waarom sommige beschavingen opgehouden zijn te bestaan en anderen niet. Het blijken steeds weer dezelfde patronen te zijn. We hebben de kennis hoe het niet moet en toch doen we het. Dus de vraag is of we ons bij de transitie naar een betaalbare en duurzame welvaart op de ‘heersende macht’ of ‘de nieuwe macht’ moeten richten? Zo worden er in verkiezingsprogramma geen tot een enkele opmerking gemaakt over het verbeteren van onze productiviteit en het creëren van surplustijd voor verduurzaming terwijl dit toch essentieel is voor het voortbestaan van onze westerse welvaart.

>> Lees hier het hele artikel

Hybride organiseren in het leiderschapsdomein deel1

Paul Bessems Article , ,

Paul Bessems 26-10-2014

Ik kan me voorstellen dat de term Hybride Organiseren (HO), of iets breder Weconomics, nog voor je moet gaan leven. We praten dan ook niet over het kiezen aanpassen van bijvoorbeeld management- of HR-tools, maar over een fundamentele verandering van de manier waarop we productie en consumptie organiseren. We zitten in een transitie van meer welvaart, naar betere welvaart, van kwantiteitswelvaart naar kwaliteitswelvaart en daar hoort een andere ‘welvaartsmachine’ bij, met een ander organisatieontwerp. De machine die we nu gebruiken is vooral gericht op: meer welvaart produceren. Dat is een mooie machine want deze machine heeft ons sinds 1820 ongeveer zes keer zoveel welvaart gebracht. Maar de machine is toe aan vervang. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het aantal economische recessies de laatste decennia en de duur van die recessies. Recessies volgen elkaar steeds sneller op en duren ook steeds langer. Dat is een teken dat de machine waarmee we onze welvaart maken toe is aan vervanging. Vergelijk het maar met je auto: als deze steeds vaker naar de garage moet en daar steeds langer blijft, is dat een teken dat de auto toe is aan vervanging. De vraag is wat betekent hybride organiseren voor het leiderschapsdomein. Hoe verandert leiderschap als we meer hybride gaan organiseren en welke type leiders hebben we nodig om de transitie naar hybride organiseren te maken. Dit soort vragen komen aan de orden in de artikelen rondom het hem hybride organiseren in het leiderschapsdomein.

>> Lees hier het hele artikel